Warning: Declaration of description_walkers::start_el(&$output, $item, $depth, $args) should be compatible with Walker_Nav_Menu::start_el(&$output, $item, $depth = 0, $args = NULL, $id = 0) in /home/p26320/www/psymodelling.ru/wp-content/themes/elegantmodest/includes/functions/derwidget.php on line 37

Warning: preg_replace(): The /e modifier is no longer supported, use preg_replace_callback instead in /home/p26320/www/psymodelling.ru/wp-content/themes/elegantmodest/includes/functions/derwidget.php on line 25
Система стратегического менеджмента | Лаборатория Гуманитарных Технологий

Система стратегического менеджмента

Добавлено опубликовано в Апр 28, 2015 в Стратегии маркетинга | Нет комментариев

Стратегии стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента: принципы, модели, основы

Как сформировать систему стратегического менеджмента в компании? Каковы основные стратегии стратегического менеджмента? Каковы основы развития стратегического менеджмента в компании, какие существуют модели и принципы стратегического менеджмента?

Концепция стратегического менеджмента

Разговор о стратегическом менеджменте, пожалуй, стоит начать с простого вопроса: какова главная стратегическая цель компании? Нет, не получение прибыли.

Правильный ответ: удовлетворение потребности клиента и, как результат, получение прибыли.

Именно на этом строятся все стратегии стратегического менеджмента. Это ключевая концепция стратегического менеджмента, на которую накладываются модели и инструменты.

Основы стратегического менеджмента

Безусловно, получение прибыли – тоже вполне себе нормальная цель, но без привязки к удовлетворению потребности клиента она не работает на долгосрочную перспективу, и потому не может быть стратегической. Это не отменяет того, что временами можно неплохо «срубать бабло», дрейфуя от одного проекта к другому, но если вы хотите надолго закрепиться в какой-то нише, вам необходимо привязать свой бизнес к конкретной проблеме клиента и поставить целью наилучшую реализацию этой потребности.

Впрочем, справедливости ради стоит сказать, что и цель получения прибыли не должна быть табуированной или латентной – иначе вы можете получить большое количество удовлетворенных и благодарных клиентов, но не клиентов, которые несут деньги.

Чем для нас важен удовлетворенный клиент? Качественно удовлетворенный клиент – это клиент, который готов вернуться. По идее. Нет никакой гарантии, что он снова до нас дойдет, даже если соберется, но если он не будет удовлетворен, обратно он не придет точно. Если, конечно, вы не монополист на своем рынке.

Принципы стратегического менеджмента

В связи с этим мы можем выделить несколько критериев и принципов стратегического менеджмента:

  1. Потребность клиента удовлетворяется;
  2. Она удовлетворяется эффективно;
  3. Этот процесс протекает системно (присутствуют функции администрирования и контроля);
  4. Изменение потребностей клиента своевременно предугадывается;
  5. Все элементы этой системы взаимозаменяемы.

Это те критерии, которые способны обеспечить стабильный рост компании. И здесь мы сталкиваемся со вторым ключевым вопросом стратегического менеджмента: рост – это всегда проблемы. Если проблем нет – значит что-то идет не так, потому что отсутствие проблем – признак спада.

Из этого следует, что стратегическая задача руководителя – создавать проблемы. Потому что если их не создавать, они будут появляться сами, но совершенно не тогда и не там, где надо.

Поскольку все новое = проблемы, руководитель обязан планировать появление правильных проблем в правильное время.

Но если мы только создаем проблемы (можно читать: непрерывно растем), мы усиливаем стресс у сотрудников и вероятность провала. Из этого следует ключевой принцип: изменения должны быть поэтапными, за каждым изменением должен следовать этап стабилизации и «подтягивания хвостов».

Развитие стратегического менеджмента

Давайте рассмотрим, через какие этапы должны протекать эти изменения и каковы ключевые фазы развития стратегического менеджмента и бизнеса в целом:

  • Идея – то, что лежит в основе любого бизнеса. По-хорошему, идея должна включать в себя уникальность компании – именно об этом чаще всего забывают многие начинающие свой бизнес, и именно отсутствие уникальности чаще всего становится причиной гибели бизнеса еще до того, как он успевает толком родиться. Результат этапа формирования идеи – качественный бизнес-план.
  • Рождение бизнеса– на этом этапе начинаются высокие риски, и теперь отступать уже некуда. Ключевая задача на этом этапе – отойти от «демократии» и балагана к качественной, правильной диктатуре. Или, как минимум, к «военной демократии», когда решения принимаются по принципу «мы подумали, и я решил». Это не означает, что нельзя советоваться с командой – не только можно, но и нужно. Но этап совещания должен непременно сменяться этапом внедрения, на котором демократия заканчивается – до следующего совещания. Главные задачи этого этапа:
    1. Уверенное переключение от демократии к диктатуре и обратно;
    2. Внедрение делегирования;
    3. Очень важна скорость!
  • Стремительный взлет (…или падение). Этому этапу свойственна эйфория, иллюзия безграничных возможностей – что часто ведет к распылению сил и банкротству. Ключевая задача этого этапа: укрепление структур и систематизация процессов.
  • Развитие/трудности. На этом этапе обязательно делегирование, в том числе управленческих процессов. Снижение роли интуиции в принятии решений и развитие роли и навыков планирования. Проработка систем и развитие оргструктуры, появляются линейные менеджеры. Этот этап – последний на пути к главной стадии финансового просветления.
  • «Увольнение собственника». На этом этапе владелец бизнеса должен максимально делегировать свои функции, в противном случае он становится «самым слабым звеном» в своей компании и тормозит дальнейшее развитие.

Модели стратегического менеджмента

Следующий фундаментальный блок — модели стратегического менеджмента. Первая модель – связка цель-видение-миссия.

Цель – зачем вам это бизнес;

Видение – как это должно быть (как вы это себе представляете);

Миссия – чьи проблемы вы решите, кому от этого станет лучше.

Результатом ответов на эти вопросы должна быть четкая и понятная миссия компании, которую вы сможете гордо декларировать и которая не будет вызывать ехидных усмешек. Для этого вы должны хорошо понимать:

  1. В чем суть вашего бизнеса?
  2. На какой рынок вы работаете?
  3. Что является вашим конкретным конечным продуктом?

 

Из ответов на эти вопросы формируется стратегический бизнес-план, годовой план, бюджет, а также всевозможные регламенты и должностные инструкции. И, конечно же, выбор маркетинговой стратегии.

Выбор маркетинговой стратегии напрямую зависит от того, где вы находитесь и куда стремитесь. В целом, все основное сказал еще Джек Траут в своей концепции «маркетинговых войн», определивший четыре типа стратегии:

  1. Оборонительная позиция – задача лидера рынка. Не стройте иллюзий, скорее всего, это не вы. Не потому, что у вас все плохо, а потому, что на весь рынок лидер один. Если вы работаете на рынке программного обеспечения и считаете себя лидером, то вы называетесь Microsoft .
  2. Атакующая позиция – стремление догнать лидера. Скорее всего, это никогда не удастся, но при такой стратегии реально удерживать существенную долю рынка. Разумеется, это могут себе позволить лишь те, кто действительно дышит в затылок лидеру и готов вкладывать сопоставимые бюджеты – на весь рынок таких кампаний максимум 1-2.
  3. Фланговые атаки. Это стратегия для тех, кто давно окреп и уверенно стоит на ногах. Если атаковать лидера бесполезно, то зачастую вполне реально занять какую-то свою, доступную высоту, и удерживать ее, покуда возможно. Врядли вы обгоните Microsoft, но стать лидером по программному обеспечению в отдельно взятом городе или узкой и очень специфичной нише – более реально. Но и таких компаний на рынке очень немного.
  4. Партизанская стратегия – то, что остается всем остальным. Если вы не можете занять даже холм, то займите овраг, кусок леса или болото – лучше быть большой рыбой в мелком пруду, чем бессмысленно и бесславно погибнуть, пытаясь толкаться на массовом рынке (зачастую – с идиотскими попытками атаковать лидера). Дедушка Траут неумолим – нишевание, нишевание и еще раз нишевание.

Чтобы найти нишу, в которой вы сможете быть первым, вам нужно предложить что-то, чего не предлагает никто другой. Это что-то формирует ваше УТП – уникальное торговое предложение. Но чтобы оно действительно реализовывалось, с достаточным качеством и на протяжении длительного промежутка времени, вам потребуется надежная система контроля.

Для того чтобы система контроля работала, вся бизнес-система должна быть:

  1. Стабильная;
  2. Предсказуемая;
  3. Повторяемая;
  4. Отчуждаемая.

Но как этого достичь? Необходимо выполнить два простых пункта:

  1. Получить первых клиентов и провести весь цикл их «удовлетворения» N раз (до тех пор, пока не будет определена четкая последовательность действий, дающая четкие предсказуемые результаты);
  2. Сделать так, чтобы новые сотрудники в компании могли повторить весь процесс (структурирование и регламентация процессов).

Таким образом, у вас должны получиться детальные технологии и инструментарий, а также адекватные показатели производительности, которые вы можете ожидать от каждого структурного подразделения. Если добавить к этому систему, позволяющую замотивиравать каждого сотрудника работать как можно лучше, система получается целостной. Ее основные блоки:

  1. Детальный инструментарий;
  2. Система KPI (показатели эффективности работы каждого сотрудника);
  3. Система мотивации (как материальной, так и нематериальной).

Безусловно, это не все модели и стратегии стратегического менеджмента. Если вам нужна помощь в разработке системы стратегического менеджмента, обратите внимание на нашу программу:

Быстрый рост: взрывное увеличение прибыли.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Оставить комментарий